За надежные каналы сбыта постоянно ведется борьба — все о франшизах

Как продать франшизу: 6 важных шагов

За надежные каналы сбыта постоянно ведется борьба - все о франшизах

Мнения экспертов об эффективности франчайзинга как формы коммерческих отношений разделяются. Одни говорят, что в течение пяти лет из пяти франшиз закрывается только одна.

Другие утверждают, что около 80% франчайзи терпят убытки. Однако за пять лет работу прекратили всего 15% наших партнеров.

Какие алгоритмы действий помогут найти и удержать франчайзи, а также обеспечить максимальную результативность сети?

Анна Данилова,

генеральный директор, «Мастербордюр»

  • Как продать франшизу и развить франчайзинговую сеть
  • Как избежать ошибок при продаже готового бизнеса

Как продать франшизу? Этим вопросом мы заинтересовались еще в 2009 году. Наша производственная технология не требует существенных затрат, позволяя создавать готовый продукт прямо на месте.

Более того, она дает возможность нестандартно подойти к оформлению бордюров и дорожек, например нанести особый рисунок или встроить подсветку. Для российского рынка на начальном этапе нашего развития это стало инновацией.

Проанализировав опыт использования технологии в США и Европе, мы пришли к выводу, что спрос на наши продукты в регионах должен быть высоким. Тогда было принято решение развивать регионы по системе организации франчайзинговой сети.

Для нас это выигрышный путь развития: контролировать огромное количество собственных филиалов трудно как с экономической, так и с организационной точки зрения.

Кроме того, по нашим наблюдениям, качество продукции и услуг заметно выше, когда предприниматель работает на себя и рискует личными деньгами и репутацией, а не финансами и именем головного офиса.

Для нас выгода состоит в том, что франчайзи регулярно платят роялти (сервисный сбор) и повышают узнаваемость бренда, тем самым увеличивая спрос на продукцию. А мы оказываем консультационную поддержку, расширяем региональную сеть, совершенствуем технологии и передаем этот опыт партнерам.

Ежегодно число партнеров растет. Как правило, мы продаем не более двух-трех франшиз в один регион, количество франчайзи зависит от территории, плотности населения и спроса в конкретном регионе. Сегодня франчайзи компании представлены в 25 регионах России и Казахстана. Давайте рассмотрим пошаговый алгоритм развития франчайзинговой сети.

Шаг 1. Определение потенциального покупателя франшиз и готового бизнеса

Около 70% наших франчайзи — это новички в бизнесе, которые заинтересовались технологией и хотят начать работать на себя.

Франшиза — это бизнес в условиях «теплицы», так как опытный франчайзер всегда поможет начинающему предпринимателю. Это основной рычаг воздействия на будущего партнера.

Мы даем франчайзи подробную инструкцию по запуску бизнеса с предполагаемыми затратами на каждом этапе, что позволяет максимально быстро вывести нового предпринимателя на окупаемость.

Есть и вторая категория потенциальных клиентов, в которую входят оставшиеся 30% наших партнеров. Это предприниматели, которые уже имеют свой бизнес и готовы осваивать еще одно направление.

Они уже знакомы с бизнес-процессами и очень хорошо понимают ценность найденной рыночной ниши, а также описанной технологии производства, построения бизнеса и поддержки со стороны опытных коллег.

Коммуникация с ними строится именно по этим направлениям.

Шаг 2. Продвижение и развитие франчайзинговой сети

Как и в любом бизнесе, для того, чтобы продать франшизу важно использовать как можно больше инструментов продвижения. В продажах готового бизнеса нет случайных партнеров и импульсивных покупок. Поэтому всегда нужно делать упор на те категории потенциальных клиентов, которые действительно могут заинтересоваться вашим предложением.

  • Договор на оказание услуг: образец, типичные ошибки

Если речь идет о поиске уже состоявшихся предпринимателей в малом бизнесе, то продвижение нужно осуществлять именно в их среде. Мы находим таких бизнесменов на крупных выставках по франчайзингу или строительству, где можно наглядно представить продукт и лично пообщаться с потенциальными партнерами.

На стенде обычно размещается стойка с образцами продукции, бордюрная машина, клумба, изготовленная по нашей технологии, а саму технологию укладки демонстрируют видеоролики. Если формат выставки позволяет, мы проводим мастер-классы и демонстрируем процесс укладки бордюра.

Все это позволяет нам собирать множество контактов — как потенциальных заказчиков декоративных бордюров, так и возможных партнеров.

Коммуникации на таких мероприятиях — самый простой и быстрый способ донести идею продукта и технологию его изготовления до потенциального заказчика и пополнить клиентскую базу.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/164-kak-prodat-franshizu

Стратегия и тактика конкурентной борьбы

   Стратегия и тактика конкурентной борьбы неотделимы друг от друга. В статье мы разобрались, какие бывают стратегии конкурентной борьбы, их виды. Рассмотрели их отличия и условия использования.

Но для полноты картины конкурентной борьбы, ее следует рассмотреть еще с точки зрения двух аспектов. Без этих аспектов сложно иметь полное представление о видах конкурентной борьбы и ее сути.

И этой теме посвящена эта статья.

  Вступление. Стратегия и тактика конкурентной борьбы неразделимы

     Первый аспект — стратегия неотделима от тактики. Большинство теоретиков бизнеса считают, что тактика вытекает из стратегии, что тактика вторична. Но стратегия и тактика конкурентной борьбы неразделимы.

Они должны следовать вместе, взаимно дополнять друг друга. И стратегию необходимо постоянно корректировать в зависимости от тактических результатов.

Вот что пишут по этому поводу Эл Райс и Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны»:

     «Достижение тактических результатов — конечная и единственная цель стратегии. Если стратегия не приносит тактических результатов, она ошибочна, каким бы блестящим ни было ее появление, и как бы красноречиво ее ни отстаивали.»

     Второй аспект – какое бы действие, какую бы стратегию конкурентной борьбы бизнес не использовал, это затрагивает интересы конкурентов. И их естественное действие – противодействовать этим действиям. А многие малые бизнесы выстраивают свою стратегию совершенно не предусматривая противодействий конкурентов. Это очень серьезная ошибка.

     Введите улучшения в свой продукт, очень быстро конкуренты сделают подобные улучшения. Снизьте цену на свою продукцию, конкуренты сделают то же самое. Почти на каждое действие вступившего в конкурентную борьбу бизнеса, конкуренты будут искать противодействие.

     Поэтому стратегию конкурентной борьбы следует разрабатывать в полной увязке с тактикой и непременно учитывать контрмеры, которые будут использовать конкуренты. Вот с этих позиций я и хочу рассмотреть те виды конкурентной борьбы, которые приходится вести малому бизнесу.

      Два типа конкурентной борьбы по отношению к конкурентам

     По отношению к конкурентам любой бизнес может использовать две основные группы стратегий конкурентной борьбы: наступательные или упреждающие стратегии или пассивные стратегии. По моему, уже сами названия поясняют суть этих стратегий.

     Наступательные стратегии предусматривают совокупность тактических действий, направленных на активное противостояние основном конкурентам с целью захвата дополнительных долей рынка. Выбрав такой тип конкурентной борьбы, бизнес концентрирует свои усилия на противостоянии, на борьбе с конкурентами. Действия его направлены на привлечение к себе клиентов от конкурентов.

     Пассивные стратегии предусматривают совокупность тактических действий, направленных на мирное сосуществование на рынке и увеличение прибыльности бизнеса за счет решения внутренних проблем бизнеса. Например уменьшением издержек, снижением себестоимости продукции. При этом возможен и незначительный рост доли бизнеса на рынке. В основном за счет изменений на рынке или при его росте.

     При выборе такого типа конкурентной борьбы, бизнес ориентируется на небольшие свободные ниши на рынке, свою окружающую среду и не пытается из нее выйти, избегая столкновения с конкурентами.

     Выбор типа стратегии конкурентной борьбы зависит от размера бизнеса, от его ресурсных возможностей, от действий конкурентов, от размеров рынка, даже от характера его владельца (его решительности, склонности к риску и т.д.).

     Каждая группа стратегий имеет несколько видов, которые и рассмотрим.

            Наступательные или упреждающие стратегии

     Цель упреждающих или наступательных конкурентных стратегий – занять максимальную долю рынка. Для этого приходится идти на открытые столкновения с конкурентами и занимать их доли рынка. Иногда эти стратегии так и называют — стратегии открытого столкновения. И подходят они прежде всего крупным компаниям.

     Стратегии открытого столкновения удобно использовать против лидера рынка. Для этого необходимо вывести новый продукт на рынок в тот момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и обеспечит максимальное привлечение клиентов.

      Эти стратегии, как заметили Эл Райс и Джек Траут, очень напоминает стратегии военных действий. Недаром, эти конкурентные стратегии получили свои названия из военной практики: фронтальная атака, фланговая атака, окружение, стратегия набегов.

                                              Стратегия фронтальной атаки.

     По моему, само название говорит само за себя. Под барабанную дробь (имеется в виду, конечно, мощная рекламная компания), бизнес начинает наступление на конкурентов. И очень часто «воевать» ему приходится на территории конкурентов.

При этом бизнес использует свои преимущества и часто не учитывает слабые стороны конкурентов и пользуется для продвижения своей продукции теми же инструментами, что и конкуренты. Если конкурент выпускает новый продукт на рынок, атакующий бизнес старается выпустить такой же продукт или ему подобный.

Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграть крупного противника «на его территории» обречена на провал.

     Примером фронтальных атак может служить давняя конкуренция «Coca-Cola» с «PepsiCo» с ее взаимными атаками и контратаками.

     В основном эта конкурентная стратегия свойственна только крупным компаниям, компаниям — лидерам рынка. Стратегия и тактика конкурентной борьбы таких компаний обходится довольно дорого и последствия ее часто бывают непредсказуемы.

                                            Стратегия фланговой атаки.

Стратегия фланговой атаки заключается в использования одной из слабых сторон конкурента для достижения преимуществ именно на этом направлении. Например, усиление активности в отдельном регионе, где конкурент имеет более слабые позиции. Чтобы заблокировать фланговую атаку, конкуренты должны перебрасывать ресурсы на этот участок, тем самым ослабляя другие участки, позволяя атаковать их.

Читайте также:  Франшиза американской кофейни dunkin’ donuts - цена в 2018 году, отзывы - все о франшизах

     Эта стратегия и тактика конкурентной борьбы заключается в увеличении своей доли в небольших секторах рынка. Завоевав преимущество в этой нише, можно перейти к другой нише и т.д. Связав эти ниши между собой и параллельно нарастив силы, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

                                                 Стратегия окружения.

Стратегия окружения предполагает тщательное изучение слабых сторон основных конкурентов и постепенное накопление преимуществ, учитывая эти слабости. Когда преимуществ накоплено достаточно для атаки, бизнес выходит с ними на рынок, пытаясь блокировать конкурентов.

      Стратегия эта довольно длительна по времени и требует тщательной проработки и подготовки. Но нередко приносит успех. Есть много случаев в мировой практике, когда даже малый бизнес, проведя тщательную подготовку, успешно вытеснял с рынка крупные компании.

     Стратегия окружения похожа на стратегию фланговой атаки, но готовится более тщательно и незаметно.

                                                     Стратегия набегов

     Эта стратегия предусматривает направление всех усилий бизнеса на рыночные ниши, которые не являются особо привлекательными крупных участников и где их позиции слабы.

Выбрав нишу рынка или группу потребителей, где позиции конкурентов слабы, следует атаковать в этом сегменте, предлагая свои конкурентные преимущества.

Например, дополнительные услуги потребителям, индивидуальное обслуживание клиентов и т. д.

      Если конкуренты в ответ направят на это направление, в качестве контрмер, значительные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и думать над выбором другой ниши для набега.

     Стратегия набегов хорошо подходит для малого бизнеса, обладающего мобильностью и способностью к быстрой перестройке.

                                    Пассивные стратегии

     Цель пассивных стратегий заключается в принципе, что размер рынка позволяет мирно существовать на нем всем игрокам. В результате, это предполагает сложившийся на какой-то период раздел рынка.

      Бизнесы, выбравшие за основу пассивные стратегии, не предполагают отпор со стороны основных конкурентов, предполагая, что рынок стабилен и статичен. Проблема только в том, что такого рынка почти не бывает. На рынке постоянно что-то происходит – приходят новые бизнесы, появляются новые продукты, стратегия и тактика конкурентной борьбы у конкурентов постоянно меняется и т.д.

     Пассивные стратегии часто используются малыми бизнесами, только вышедшими на рынок и еще не имеющие достаточного опыта конкурентной борьбы. Они предпочитают тихо и незаметно закрепиться на рынке.

      Пассивные стратегии обычно характерны только для отдельных сегментов рынка и практически никогда не охватывают весь рынок. Пассивные стратегии являются представителями стратегии минимизации издержек.

Я подробно остановился на этом типе стратегий в статье. Бизнесы, придерживающиеся этих стратегий ориентируются на прибыль, полученную в результате снижения себестоимости, а не за счет увеличения объема продаж.

      Существует несколько видов пассивных стратегий конкурентной борьбы.

                                    Стратегия очень малой рыночной ниши.

     Заключается в создании и продаже уникальных услуг или уникального продукта для очень узкого сегмента рынка. Эта стратегия очень похожа на стратегию фокусирования. Я подробно остановился на этом типе стратегий в статье.

Стратегия очень малой рыночной ниши наиболее часто используется именно малым бизнесом. Очень часто при реализации этой стратегии используются мастерство и навыки бизнесменов, способных создавать и делать что-то, чего не могут другие.

Например, хорошо шить, готовить пищу и т.д.

                                           Стратегия сохранения позиций.

     Заключается в поддержании постоянства деятельности бизнеса без привлечения к нему внимания основных конкурентов. В общем, сиди тихо и незаметно и, главное, не переходи дорогу конкурентам. Но долго так просидеть редко кому удается.

                                                  Стратегия соучастия.

     Стратегия участия заключается в производстве продукта или услуги, которыми комплектуется основная продукция более крупных бизнесов. Например, бизнесы, производящие комплектующие для автомобильных компаний, или бизнесы, берущие на себя сервисное обслуживание продукции, выпускаемой другими бизнесами. Таких примеров существует множество.

                                                       Франчайзинг.

     Франчайзинг может быть очень неплохой пассивной стратегией для малого бизнеса. При этом малый бизнес пользуется полной поддержкой более крупной фирмы и ни с кем не конкурирует. Либо имеет полную поддержку в конкурентной борьбе от более крупного бизнеса. Подробно о франчайзинге можно прочитать в статье.

                                       Заключение

     Из сказанного выше следует сделать выводы, касающиеся предпочтительных стратегий для малого бизнеса.

     1)К стратегии фронтальной атаки могут прибегать только крупные бизнесы с достаточно прочными позициями на рынке.

     2) Стратегии набегов, фланговой атаки позволяют не распылять ресурсы, а достичь конкурентных превосходств на важном направлении. Как правило, малому бизнесу лучше остановить свой выбор на стратегии набегов. По мере роста малого бизнеса и укреплений его позиций на рынке можно сменить стратегию.

     3)Пассивные стратегии конкурентной борьбы (за исключением франчайзинга, но только с надежной, устойчивой на рынке компанией) не носят для малого бизнеса устойчивого характера. И, рано или поздно, малому бизнесу придется прибегнуть к упреждающим стратегиям. 

     4)Какую бы стратегию не выбрал малый бизнес, стратегия и тактика конкурентной борьбы должны быть неразделимы и тактика должна вытекать из стратегии.

Источник: https://malbusiness.com/strategiya-i-taktika-konkurentnoy-borbyi/

Борьба за место на полке

Каждый поставщик стремится попасть со своей продукцией на полку сетевых магазинов. Однако удается это далеко не всем.

Те же счастливчики, у которых получается заключить контракт с ритейлерами, в итоге зачастую сами не рады своей удаче, так как такая работа приносит им крайне незначительную или нулевую прибыль, а иногда и вовсе убытки.

Каким же образом производителю хлебобулочных изделий выстроить взаимовыгодные отношения с сетями? И вообще, всегда ли стоит пытаться?

Объем или маржинальность?

Безусловно, присутствие товаров на полках в крупной сети гарантирует, что их заметит максимальное число посетителей. А значит, шансы на реализацию изделий в таких магазинах гораздо выше, чем в розничных точках другого формата. Однако для того чтобы попасть в сеть, производителю необходимо стать интересным и выгодным для ритейлера поставщиком.

Прежде всего, стоит понимать, что в среднестатистическом супермаркете, по данным аналитических исследований, 80% объема продаж всей хлебобулочной продукции составляет традиционный ассортимент: хлеб «Дарницкий» и батон «Нарезной».

Это самые низкомаржинальные товары.

При этом многие ритейлеры активно развивают продукцию, реализуемую под собственной торговой маркой (СТМ), цена на которую еще ниже, чем на изделия, продаваемые в оригинальной упаковке поставщика – так называемый «товар первой цены».

Во всех сетевых магазинах, особенно мегаполисов, традиционный ассортимент представляют одни и те же крупные производители хлебобулочной продукции. Причина тому – жесткая конкуренция, в которой выгодно участвовать при реализации крупных партий товара.

В этом случае за счет высокой оборачиваемости производитель имеет хоть какую-то прибыль. Хлебозаводам, которые не могут выпускать большой объем продукции, просто невыгодно работать с сетевыми магазинами в направлении поставок традиционного ассортимента.

Для средних и малых хлебопекарных предприятий наиболее эффективный способ сотрудничества с сетями – производство и реализация продуктов с высокой добавленной стоимостью.

Но для того чтобы такие изделия попали на полку, потенциальному поставщику нужно убедить байера в том, что партнерство будет выгодно для обеих сторон.

Анализируйте

В любом случае, прежде чем предлагать свою продукцию той или иной сети, необходимо иметь четкое представление о ней. Важно понимать, в какой ценовой категории работает сеть, какова ее целевая аудитория. Вероятнее всего, в дискаунтерах не будут пользоваться спросом дорогие продукты премиального сегмента.

Кроме изучения самой сети, необходимо также проанализировать уже представленный на полке ассортимент, который может составить вам конкуренцию, и понять, чем предлагаемый вами продукт выгодно отличается (и отличается ли) от уже имеющегося в магазине предложения.  

Аргументы и контраргументы

Производители хлебобулочных изделий, предлагая новые ассортиментные позиции, как правило, сталкиваются с отказами, которые мотивируются тем, что в сетях продаются только традиционные сорта хлеба.

Еще один аргумент, используемый специалистами по закупкам для отказа, – полка уже сформирована и весь необходимый ассортимент представлен крупными поставщиками. В обоих этих случаях маркетологи рекомендуют использовать существующую успешную историю продаж, причем даже если она небольшая.

Таким образом представитель хлебозавода показывает ритейлеру недополученные маржинальный доход и объем продаж.

Например, в ассортимент сети входит традиционный «Бородинский» хлеб, стоимость которого на полке около 30 рублей. Объем продаж данного продукта в торговой точке – в среднем 9 штук в сутки.

В свою очередь, производитель предлагает новинку – тоже небольшое изделие из ржаной муки, но за счет, например, добавления дополнительных ингредиентов, таких как цельные злаки или витаминно-минеральный комплекс, его отпускная цена будет примерно вдвое выше «Бородинского».

Так как предлагаемый хлеб выгодно отличается от «Бородинского», он тоже будет продаваться. Безусловно, частота покупок его будет вдвое меньше, ведь новое изделие стоит дороже, но прибыль, которую получит как производитель, так и сеть с одного изделия, будет значительно больше.

Читайте также:  Царь-продукт поможет новичку - все о франшизах

И если производителю удастся убедить в этом закупщика, используя данные, полученные в ходе анализа продаж в торговых точках, где уже продается предлагаемое изделие, то продукт с большой долей вероятности попадет в ассортимент сети.

Зачастую ритейлеры отказывают производителям, пытающимся попасть в сеть, ссылаясь на то, что на полке нет места для нового продукта. Из этой ситуации тоже можно найти выход, организовав дополнительное место продажи: стойку, корзину или подвесные полки.

Но перед тем как предлагать такое решение сети, опять же, стоит провести эксперимент в розничных точках, с которыми уже налажено сотрудничество, проанализировать ритейлера, с которым ведутся переговоры, и если формат сети позволяет сделать такие дополнительные места продаж, а выручка в магазинах, оснащенных ими, доказывает окупаемость и прибыльность данного решения, то его нужно внедрять.

Как привлечь покупателя

Кстати, дополнительное место продажи – полка или корзина с логотипом производителя – является не только решением проблемы нехватки места на полке. Это еще и отличная возможность привлечь потребителя к своей продукции.

Вспомним, каким образом располагаются товары на полках сетевых магазинов. Как правило, на уровне глаз покупателя выложены продукты известных производителей, имеющих хорошую репутацию и определенный статус.

Их сразу замечают и покупают. Менее же раскрученным брендам достается место на нижних или верхних полках, где они могут «потеряться».

И организация дополнительного места продажи в этом случае придется очень кстати.

Есть и другие способы привлечь потребителя в магазине к своей продукции – так называемые POS-материалы – pr-инструменты, способствующие продвижению бренда или товара в местах продаж. Они дают потребителю дополнительную информацию о приобретаемой продукции.

К POS-материалам можно отнести рельефные плакаты из пластика или картона, а также световые панели с изображением товара, держатели для ценников с логотипом производителя, различные указатели, как правило непосредственно в торговой точке, позволяющие потребителю легко найти рекламируемый товар.    

Ассортиментная политика

Таким образом, успешная история продаж является очень весомым аргументом для того, чтобы заинтересовать потенциального партнера – в данном случае сеть – своим продуктом. Однако для того чтобы она появилась, необходимо предложить рынку товар, который будет пользоваться покупательским спросом.

У специалистов, разрабатывающих ассортимент продукции на предприятии, есть собственное видение рынка, которым они руководствуются при создании рецептур. И важно, чтобы эти изделия понравились. Чаще всего потребители приходят в магазин, видят продукцию на полке и делают выбор импульсивно, в первую очередь, обращая внимание на внешний вид и упаковку товара.

Затем пробуют его, и если оно нравится, то у производителя появляются постоянные покупатели, а у продукта – спрос.

Поэтому, разрабатывая и выводя на рынок новинку, следует обращать внимание не только на общие тенденции в плане потребительских предпочтений и вкусовые качества изделия, но также на внешний вид и упаковку.

Если руководитель предприятия хочет не только быть интересным поставщиком для сети, но и получать прибыль, а не работать себе в убыток, ему необходимо регулярно проводить анализ своей ассортиментной линейки.

По мнению специалистов, при анализе стоит обращать внимание на два параметра: маржинальный доход на один продукт и объем продаж товара в каждой торговой точке. Если показатели по обоим этим параметрам отрицательные, продукт однозначно необходимо выводить из ассортимента.

Если же объемы продаж высокие, а маржинальный доход низкий, стоит обратить внимание на формирование конечной цены с учетом себестоимости и, возможно, перевести продукт в другой ценовой сегмент.

При формировании цены стоит обращать внимание не только на себестоимость продукта, но и на планируемые при работе с ритейлерами расходы: участие в каталоге, «желтый» ценник – все эти затраты необходимо сразу заложить в стоимость продукта, чтобы не уйти в минус. Если же оба показателя положительные, то продукт, безусловно, нужен в вашем ассортименте.

Стоит также понимать, что, если продукт успешен по перечисленным параметрам, необходимо активно искать новые каналы сбыта, в том числе налаживать контакты с торговыми сетями, с которыми работа еще не ведется.

Производитель, который этого не делает, теряет возможный доход.

Ведь чем успешнее продукт, тем проще предложить его новому клиенту, так как у производителя за спиной достаточно внушительная успешная история продаж, подкрепленная расчетами.

Новинка же, которая не пользуется большим спросом, но могла бы приносить хороший доход, не обязательно должна сразу выводиться из ассортимента, ведь в ее изготовление и разработку уже вложены деньги. Возможно, ее стоит доработать.

Провести предварительную дегустацию на предприятии или в рамках специализированных отраслевых выставок с последующим анкетированием. И, опираясь на результаты такого исследования, усовершенствовать рецептуру, изменить вес или внешний вид изделия.

Данный способ анализа качества продукта требует мало затрат, но достаточно эффективен.

Трудности входа

Все трудности, с которыми сталкиваются производители хлебобулочных изделий, пытаясь реализовать свою продукцию, можно разделить на две категории: частные, характерные только для представителей данной отрасли, и общие, с которыми сталкиваются все поставщики при работе с сетями.

К частным можно отнести тот факт, что в последние годы потребление мучных изделий в натуральном выражении падает.

Главная причина тому – активная пропаганда СМИ, постоянно рассказывающих о вреде хлеба, в связи с чем появилось много диет, которые исключают из рациона данный продукт.

В связи с этим, на рынке появилось много товаров-заменителей хлеба, которые перетягивают на себя спрос: различные изделия из злаков, орехов или семян, не содержащие муку.

В противовес этой пропаганде производителям совместно с учеными и медиками стоит доносить до потребителей грамотную информацию о содержащихся в хлебе полезных веществах. Конкуренцию же заменителям хлеба могут составить изделия, обогащенные минералами, витаминами, пищевыми волокнами, с добавлением цельных злаков, натуральных ягод, овощей или фруктов.

К общим для всех производителей проблемам, в первую очередь, относится низкая доходность при работе с сетями.

«Ритейлеры уверены, что у производителей за спиной большая маржа и поэтому требуют максимально низкой цены, производители, в свою очередь, несмотря на крайне невыгодные для них условия, участвуют в ценовой войне, предлагая максимально низкую цену.

В результате ритейлеры и их поставщики не доверяют друг другу и не видят партнеров друг в друге», – отмечает директор по маркетингу БКК «Коломенский» Алина Начесная.

Вполне закономерно, что ритейлеры пытаются реализовывать продукцию по максимально низкой цене, ведь им нужно выживать в условиях жесткой конкуренции, а главным козырем сетей, особенно дискаунтеров, является цена на полке – она должна быть ниже, чем у конкурента. Поэтому байерам приходится вести соответствующую политику и с производителями.

Также для ритейлеров важно, чтобы поставщики могли предоставить качественный сервис и грамотный документооборот. Одного продукта, пусть даже высокого качества и по конкурентной цене, недостаточно для того, чтобы попасть на полку в сеть.

Помимо низкого дохода, ритейлеры, как правило, требуют от поставщиков дополнительных расходов на листинг – внесение в список поставщиков торговой точки, который определяет правила и требования для допуска товара к продаже в торговой точке. Выполнение условий листинга обязательно для поставщиков, которые хотят поставить свои товары на полки сетевых супермаркетов.

Как правило, листинг предполагает обеспечение поставщиками выполнения следующих условий:

— предоставление партии бесплатного продукта;

— маркетинговое вознаграждение в различных формах: бонус или скидка;

— проведение единовременной акции торгового маркетинга, которую поставщик организует за свой счет, предоставляет по акции бонусный товар, проводит промо мероприятия, рекламную кампанию – данные мероприятия стимулируют продажи товара-новинки;

— участие в постоянно действующей программе лояльности среди торгового персонала ритейла, которая предполагает стимулирование бонусом или подарками персонала торговой точки за поддержание ассортимента, выкладку;

— предоставление имиджевого торгового оборудования для ряда товарных категорий — брендинговые холодильники, промо-прилавки, стеллажи;

— выполнение обязательств поставщика по выплате ретро-бонуса.

Поэтому прежде чем соглашаться на условия листинга, необходимо проверить, насколько новинка будет пользоваться спросом. Удобнее всего это сделать в розничной точке, с которой уже ведется работа и которая не требует от производителя большой платы за внесение в листинг.

После анализа объемов продаж уже можно принять решение о дальнейшем расширении дистрибьюции. Если же спрос на продукт не такой высокий, как хотелось бы производителю, возможно, в новинке что-то недоработано и стоит несколько изменить рецептуру или упаковку.

В любом случае, благодаря «тестовому режиму» производитель оперативно получит обратную связь с потребителем, не тратя больших денег на листинг и дистрибьюцию, а также сэкономит свое время.

Еще один вариант запуска новинки при неимении серьезных маркетинговых бюджетов –взаимодействие для получения средств с поставщиками сырья и производителями товаров сопутствующих категорий. Зачастую способ совместного продвижения продукции выбирают изготовители кофе и шоколадных изделий.

Таким образом, если производители хлебобулочной продукции будут постоянно проводить анализ и ротацию ассортимента, заниматься разработкой и доработкой новой продукции, грамотно продвигать новинки, уделять внимание логистике и документообороту, они смогут выгодно и успешно реализовывать продукцию не только через собственные торговые точки и небольшие розничные магазины, но и через сети.

Источник: http://bishelp.ru/business/borba-za-mesto-na-polke

Основные виды конкурентной борьбы и методы ее нейтрализации

Елена Тихонова, бизнес-консультант, директор Консалтингового центра «Паллада»

В наше время понятия «рыночная экономика» и «конкурентная борьба» неотделимы друг от друга.

На рынок выходят все новые и новые компании, стараясь потеснить старожилов и занять свое место под солнцем.

Компании борются за рынки сбыта, за дополнительные ресурсы и возможности, за внимание и кошелек покупателя. В этой борьбе обычно побеждает тот, кто выбирает правильную  стратегию в конкурентной борьбе.

Что же является предметом конкурентной борьбы? Известно, что военные действия чаще всего ведутся за обладание стратегически важными ресурсами, необходимыми для достижения конечной цели – получения прибыли.

В бизнесе борьба идет за инвестиции, рынки сбыта, за каналы распределения товаров и, в конечном счете, за предпочтения потребителей.

Читайте также:  Франшиза магазина инструментов и оборудования для строительства и ремонта энкор - цена в 2018 году, отзывы - все о франшизах

Тот, кто сможет максимально завладеть вниманием потенциальных покупателей и создать в его уме прочную связь между его, покупателя, потребностями и продвигаемым товаром, тот и получит большую часть прибыли. Итак, конечная цель конкурентной борьбы – это потребитель.

Ведя конкурентную борьбу, разные компании пользуются разными способами. Кто-то ведет открытые «военные» действия, пытаясь уничтожить противника и захватить его часть рынка, часто пользуясь не законными методами.

Кто-то объявляет ценовую войну, пытаясь завлечь рынок  низкими ценами.

Компании, обладающие хорошими интеллектуальными и финансовыми ресурсами, все свои усилия направляют на внутренние изменения: минимизируют издержки, разрабатывают и выводят на рынок новый продукт,  вкладывают большие суммы в рекламу.

Однако, какие бы стратегии не применяла компания, ведя конкурентную борьбу, необходимо точно знать цель компании, условия ведения «военных действий» и иметь четкий план «наступательной операций». Без четкого планирования конкурентная борьба скорее всего окажется проигранной, а ресурсы растраченными впустую.

Какие же существуют виды конкурентной борьбы?

Война цен, демпинг.  При выходе на рынок новой компании или продвижении нового продукта продажа товара часто ведется или по ценам  ниже среднего уровня, или по самым низким ценам для данной категории товара. Эта стратегия применяется для привлечения внимания к своему продукту или компании потенциальных клиентов, формированию клиентской базы, ослаблению конкурентов.

Компании, уже занявшие уверенные позиции на рынке и имеющие стабильное финансовое положение, для вытеснения с рынка конкурентов не редко идут на снижение рыночной цены даже ниже себестоимости. Не в силах противостоять крупным поставщикам, более мелкие компании нередко уходят с рынка, после чего победивший конкурент поднимает цены выше прежних и возмещает свои убытки.

В каких случаях этот вид конкурентной борьбы оказывается эффективным? Демпинговые цены всегда влекут за собой недополученную прибыль, поэтому у предприятия, применяющего демпинг цен, должен быть другой товар, реализация которого покроет недополученную прибыль.

Игра на снижение цен – опасная игра. Клиенты, пришедшие в компанию только из-за низкой цены, будут ожидать такого уровня цен и в дальнейшем. Как только цена начнет подниматься вверх, они уйдут в поисках низких цен.

Что делать, если вам объявили ценовую войну?  Во-первых, не отвечать тем же. Во-вторых,  проанализировать все сильные и слабые стороны конкурента, найти его уязвимое место.

Таким слабым местом может оказаться, предположим, доставка, качество обслуживания клиентов,  неудобное расположение. Слабые места можно найти у любой компании, даже сильной и, казалось бы, хорошо защищенной.

  Конкурент может сыграть на этих слабостях и создать/усилить свои конкурентные преимущества.

Сейчас розничный рынок захватывают крупные сети, вытесняя более мелкие торговые точки. Используя ценовой демпинг и всевозможные системы скидок, они быстро увеличивают приток покупателей и завоевывают рынок. Как в такой ситуации выжить мелким магазинам?  Искать у сильных конкурентов слабые стороны.

В большие супермаркеты продукция чаще всего завозится крупными партиями. На прилавках часто выставлены вчерашние или позавчерашние скоропортящиеся продукты, качество овощей и фруктов может значительно уступать тем, что продаются на ближайшем рынке.

Почему бы мелким торговым точкам не воспользоваться этим фактом и не создать свои  конкурентные преимущества? Помню, на одном магазине было написано «Только свежие молочные продукты». И там всегда было много покупателей. Мелкий бизнес всегда может выиграть у крупного своей гибкостью и мобильностью.

Ищите слабые стороны конкурента и превращайте их минусы в свои плюсы!

Скрытая ценовая конкуренция. К этому виду конкурентной борьбы можно отнести  всевозможные  акции и системы скидок, а также вывод нового товара с существенно улучшенными потребительскими свойствами и изначально заниженной ценой.

Другой метод скрытой ценовой конкуренции – создание товаров-заменителей, когда на рынок выводится аналог существующего товара или услуги, но с существенно более низкими качествами и продающиеся по более низкой цене. В недавнем прошлом наш рынок был заполнен такими товарами китайского и отечественного производства. К счастью, сейчас ситуация меняется к лучшему, однако не так быстро, как хотелось бы.

Что же можно противопоставить скрытой ценовой конкуренции? Можно принять вызов и ввязаться в борьбу. Но что вы от этого получите? Любые действия лучше сверять с целями компании.

Полезно задаться вопросом, приблизит или удалит нас эта борьба от нашей цели? Более эффективным методом борьбы может оказаться укрепление и развитие собственных конкурентных преимуществ. Это тот ресурс, который будет выгодно выделять вас на рынке, какие бы действия не предпринимали ваши конкуренты.

Сейчас большую конкуренцию российским производителям составляет Китай. Качество его продукции постоянно повышается.

В Китае сейчас могут производить товары, соответствующие мировым стандартам качества. Китай набирает силы, чтобы повторить японскую тактику: более высокое качество по более низким ценам.

Что смогут противопоставить  Китаю отечественные производители? Пока вопрос остается открытым.

Кто может выиграть от такой борьбы?  На первый взгляд может показаться, что в выигрыше будет потребитель. У него есть возможность покупать дешевый товар, как в случае с китайским товаром. Многие отечественные компании в целях снижения себестоимости также переводят производство в Китай.

 Однако такое перемещение приведет к сокращению рабочих мест и, следовательно, снижению покупательской способности.  Образуется замкнутый круг. Если проигрывает российский производитель, то проигрывает и потребитель.

В этой ситуации необходимы государственные программы, направленные на развитее производства, государственную проблему можно решить только на государственном уровне.

Неценовая конкуренция — это, прежде всего, конкуренция качества. В основу этого метода положено  постоянное совершенствование выпускаемой продукции, ее технического уровня и удобства для потребителя. Конкурирующие компании борются за повышение надежности, срока эксплуатации, за более привлекательный внешний вид и сервисное обслуживание.

В отличие от ценовой борьбы, такой вид конкуренции способствует развитию как самих компаний, так и всего рынка. Потребитель, за которого борются конкурирующие стороны, получает больше возможностей для выбора, голосуя своими деньгами за тот или иной товар.

Неценовая конкуренция – самый честный и цивилизованный вид конкурентной борьбы. В отличие от ценовых конкуренций, здесь фокус внимания с конкурентов переносится на потребителя, его нужды и потребности.

Маркетинговые войны. Это понятие впервые применилиамериканцы Эл Райс и Джек Траут, проведя параллель между военными и маркетинговыми сражениями. В основе любой войны  лежит борьба за стратегически важные ресурсы. В маркетинговых войнах такими ресурсами являются сферы влияния, каналы распределения товаров и рынки сбыта.

Основой маркетинговых войн является реклама. Несмотря на ее дороговизну, она является самым распространенным орудием. Особенно это заметно на фармацевтическом рынке и в секторе товаров массового спроса.

Радио, телевидение, журналы, газеты, наружная реклама проводят  массированную атаку на сознание потребителя, уверяя в превосходстве одного бренда над другим. С каждым годом затраты на рекламу растут, несмотря на падение ее эффективности.  Люди все более скептично относятся к рекламе. Наоми Кляйн и ее книга «No Logo.

Люди против брендов» заставили потребителей задуматься над тем, как много они платят за самые разрекламированные марки и какое влияние имеет необузданный брендинг на расходы общества.

Основным недостатком любой конкурентной борьбы является то, что все внимание конкурирующих сторон направлено на борьбу друг с другом. При этом совершенно забывается потребитель с его реальными потребностями.

А ведь внимание потребителя – это тот желаемый ресурс, за обладание которым и ведется борьба.

Компании, которые смогут повернуть фокус своего внимания с конкурентной борьбы на удовлетворение потребностей покупателя и достижения своих собственных целей смогут без борьбы оказаться победителями.

Сейчас многие маркетологи сходятся во мнении, что основная деятельность компаний должна быть направлена не на продажи, а на создание товаров и услуг, которые не будут нуждаться в продажах. Специалисты по маркетингу должны уметь выявлять неудовлетворенные потребности, повышающие качество жизни, разрабатывать и реализовывать стратегии, которые принесут успех на рынке.

Миф о конкуренции

Общепринято, что стремление что-то делать лучше других – необходимое условие успеха. Однако исследования ученых доказали, что конкуренция – это всего лишь миф.

Дэвид и Роджер Джонсоны обобщили результаты многих исследований значимости конкуренции и сотрудничества для достижения успеха. Только 8 исследований из 122 подтвердили пользу конкуренции.  В подавляющем большинстве случаев успех достигается за счет сотрудничества и совместной деятельности.

Проводимые исследования показали, что ученые,  соперничающие за признание и награды, достигают меньших результатов в своих исследованиях.

Изучение деятельности процветающих бизнесменов показало, как ни парадоксально это звучит, что они менее всего склонны к тому, чтобы принимать участие в конкурентной борьбе.

Причина в том, что конкурентная борьба заставляет людей оглядываться на действия соперника. Однако для того, чтобы добиться успеха, необходима полная вовлеченность в собственную деятельность. Если спортсмен на беговой дорожке будет все время оглядываться на тех, кто бежит рядом, он обязательно проиграет.

Конкуренция между фирмами также не приносит желаемых результатов. Сотрудничество  помогает компаниям в достижении целей.

Так, например, когда появилась новая «моментальная» фотокамера Kodak, аналитики пророчили падение популярности Polaroid. Однако все вышло наоборот.

Объемы продаж Polaroid значительно увеличились, потому что Kodak начал рекламную кампанию преимущества «моментальных» фотокамер. 

То, что конкуренция является мифом, доказал один из самых известных экономистов нашего времени Эдвард  Демминг, который активно способствовал становлению экономического чуда в послевоенной Японии.

На вопрос, была ли конкуренция решающим фактором, сделавшим Америку сверхдержавой, он ответил: «Нет. Америка стала сверхдержавой благодаря кооперации и сотрудничеству. Конкуренция разрушает нас. Десятилетиями мы переживали спад, который, кстати, длится и сейчас.

Так будет продолжаться до тех пор, пока мы снова не научимся сотрудничать друг с другом».

Долгое время конкуренцию называли двигателем прогресса. История опровергла  данное утверждение, как не состоятельное. Пришло время изменить наше стереотипное мышление. Пришло время сотрудничества.

А готовы ли мы?

Источник: http://pallada-center.ru/articles/cat8/article126.html

Ссылка на основную публикацию