Что привлекает в «персональном решении» молодых предпринимателей? — все о франшизах

Голодные бунты: как удержать партнеров во франчайзинговой сети

Что привлекает в После запуска франчайзинговой сети бизнес Дениса Решанова резко пошел в гору. Но вскоре выяснилось, что удержать франчайзи куда сложнее, чем привлечь.

Как предприниматель решил эту проблему?Денис Решанов (Фото: Асхат Бардынов для РБК)

30-летний Денис Решанов еще в бытность свою студентом создал компанию «Персональное решение», которая работает на рынке аутсорсинга рабочей силы — привлекает для бизнесаразнорабочих на временные проекты.

Проект оказался успешным, а предприниматель решил масштабировать его с помощью франчайзинга. Он рассчитывал продавать другим бизнесменам схему своего бизнеса и получать часть их прибыли. Однако очень быстро выяснилось, что это утопия.

Успешный бизнес получался далеко не у всех — недовольные устроили череду бунтов, требуя вернуть паушальный взнос. А те, у кого дела шли хорошо, уходили в свободное плавание и переставали платить роялти.

Как Денис Решанов преодолел трудности и построил компанию, консолидированная выручка франчайзи которой в 2017 году превысила 1 млрд руб.?

Миллионер из питерских трущоб

Денис Решанов вырос в коммуналке на окраине Санкт-Петербурга. Когда он учился на физическом факультете СПбГУ, то подрабатывал разнорабочим: укладывал асфальт, копал ямы, подметал дороги, разгружал фуры.

Один из клиентов предложил Решанову собрать свою бригаду и постоянно разгружать его фуры. У заказчика была проблема — автомобили приходили нерегулярно: пять в один день, один в другой, а потом несколько дней затишья.

Держать грузчиков в штате из-за нерегулярной работы ему было невыгодно, а пользоваться услугами набранных «по случаю» — рискованно.

«Если ты договоришься с грузчиком, вероятность, что он не приедет, выше, чем то, что выйдет на работу», — объясняет Решанов специфику.

Студент решил, что это отличная возможность для бизнеса — многим компаниям грузчики нужны время от времени, а студенты как раз заинтересованы в нерегулярной работе. В 2007 году Решанов сколотил бригаду из соседей по общежитию, а два лучших друга стали партнерами по бизнесу (впрочем, вскоре они ушли).

Студент зарегистрировал ИП, начал размещать рекламу на бесплатных досках объявлений в интернете, постепенно наращивал клиентскую базу и список рабочих — помимо студентов с ним начали работать гастарбайтеры и другие люди, готовые к низкооплачиваемому физическому труду. Быть авторитетом среди взрослых мужчин в 21 год предпринимателю помогали спортивное телосложение и атрибутика: золотой браслет, крупный перстень и суровые бригадиры «с наколками в правильных местах».

За первый год он заработал 6 млн руб. выручки и 2,5 млн руб. прибыли. Но вскоре начался кризис 2008 года. Приток новых клиентов упал, а старые просили отсрочку платежа. Возник кассовый разрыв, чтобы справиться с которым предприниматель взял в кредит 5 млн руб.

Решанов принял ряд антикризисных мер: отменил фиксированный оклад менеджеров по продажам (теперь их доход зависел только от процентов с продаж) и вышел на новые рынки — к разгрузке транспорта добавились строительные, кровельные и дорожные работы.

Изменил позиционирование: если раньше менеджеры просто продавали потенциальным клиентам рабочую силу с почасовой оплатой, то теперь стали предлагать заказчикам меры по экономии их фонда оплаты труда — сократить штат и привлекать грузчиков на аутсорсинге.

Эти изменения помогли рассчитаться с кредитом и спасти бизнес.

Работа с грузчиками имеет свою специфику. В 2010 году предприниматель впервые столкнулся с бунтом сотрудников. Решанов решил разместить грузчиков недалеко от очередного объекта.

Предприниматель снял коттедж и поселил туда 20 человек: студентов, выходцев из стран Азии и бывших заключенных. Эта ошибка оказалась фатальной. Уголовники быстро навели в доме тюремные порядки и во время очередной пьянки чуть не сожгли дом.

Выходцы из разных азиатских стран постоянно устраивали драки. Студенты были в шоке от происходящего, а Решанову пришлось срочно расселять сотрудников.

Причиной следующей серьезной ошибки стало желание заработать на государственных заказах. В 2011 году предприниматель выиграл несколько крупных тендеров на дорожные работы и благоустройство города.

Перспективы казались радужными, пока он не осознал, что квалификации рабочим не хватает, объект сдать не удастся. Пришлось все переделывать, в оборот пошли деньги из фонда оплаты труда 100 сотрудников. «Люди заваливались в офис и угрожали.

Судимых там половина, они четко говорили: ночью ходи и оглядывайся, зарежем. После такого я в офис перестал ездить», — вспоминает Решанов.

К счастью, перед Новым годом заказчики рассчитались, Решанов вернул долги по зарплате. В 2011 году компания заработала около 30 млн руб. выручки и 8 млн руб. прибыли, а с гостендерами предприниматель завязал.

В 2011 году Решанов подал заявку на молодежную студенческую премию в области предпринимательства GSEA (в это время он учился в магистратуре экономфака СПбГУ). Студент попал в семерку финалистов, о нем написали в СМИ, и предприниматель стал получать письма с просьбой помочь в запуске похожего бизнеса.

В 2012 году он решил запустить франшизу. За 100 тыс. руб. паушального взноса и 7–14 тыс. руб.

в месяц роялти основатель «Персонального решения»продавал схему запуска бизнеса по аутсорсингу рабочего персонала:описание типичных ошибок, бизнес-план, примеры договоров, маркетинговые материалы и описание процесса продаж.

В первый год появились три франчайзи, в следующем году — уже 50. Выручка головной компании, включая продажу франшиз, составила в 2013 году 60 млн руб., прибыль — около 20 млн руб.

Однако вскоре стало понятно: ​ что-то с франчайзингом идет не так. Многие франчайзи начали требовать вернуть паушальный взнос, так как бизнес у них не задался. Решанов не учел, что у 70% покупателей франшизы не было никакого предпринимательского опыта.

В основном это были мужчины 30–40 лет, которые раньше работали на стройке, складе или заводе. Разбираться в инструкциях, погружаться в бизнес в одиночку им было сложно. В результате дело не шло. «Один недовольный приехал скандалить в офис: дверь с ноги, столы переворачивал.

Сотрудники объяснили: ты должен сам свою проблему решать, а не искать виноватых», — рассказывает Решанов.

Скандалиста такой ответ не устроил, он начал писать в соцсетях негативные отзывы о «Персональном решении». Выяснилось, что у франчайзи есть поддержка — 20 партнеров готовили коллективный иск в суд с требованием вернуть деньги. Тогда Решановвстретился с зачинщиком, показал, как работает офис, поделился ходом разработки нового софта для автоматизации подбора рабочих.

Предложил выделить персонального менеджера. Но беседа помогла слабо — партнер в итоге ушел, а вместе с ним еще десять франчайзи. В суд они так и не подали — договор не предусматривал возврат паушального взноса.

А основатель «Персонального решения» после этой истории открыл «Отдел заботы о франчайзи», который минимум раз в неделю обзванивает партнеров, отвечает на рабочие вопросы и предлагает помощь.

К 2013 году франшиза вышла за пределы России, и похожая история случилась в Казахстане — местные франчайзи стали оставлять в соцсетях негативные отзывы о «Персональном решении». Решанов вновь встретился с главным бунтовщиком лично.

Оказалось, что у него не было предпринимательского опыта: 15 лет франчайзи работал на производстве. Он накопил на старт бизнеса, но быстрых денег не заработал.

Предпринимателя поддерживали еще 26 франчайзи из стран СНГ и регионов России, которые чувствовали себя обманутыми.

Читайте также:  Франшиза burger king в россии - все о франшизах

Чтобы вернуть их расположение, Решанов попросил более успешных франчайзи поделиться опытом: рассказать, с чего они начинали, с какими трудностями столкнулись и как с ними справились.

По сути, создал в компании институт менторов-наставников. Некоторым франчайзи это помогло, но три компании, руководители которых не хотели работать дальше, компания выкупила за 500 тыс. руб. каждую.

Еще семь покупателей франшизы ушли из бизнеса.

«Проблема типичная — когда человек покупает франшизу, он находится в некоторой эйфории: ему кажется, что франчайзер решит все его проблемы.

Но это не так — он открывает собственный бизнес и за все свои ошибки в итоге отвечает сам», — комментирует Анна Рождественская, руководитель каталога франшиз Franshiza.ru.

Франчайзер лишь передает право работать под своим брендом и набор рекомендаций-технологий для запуска бизнеса, а если что-то пошло не так, как правило, все финансовые риски остаются на франчайзи.

Решанов понимал, что «Отдел заботы» и менторы — это половина дела. Начинающим предпринимателям не хватало базовых знаний о бизнесе. Поэтому в 2017 году он запустил образовательную онлайн-программу для новичков «Шаттл». Это корпоративный акселератор, созданный по образцу 500 Startups и ФРИИ, уверяет Решанов.

Покупатели франшиз на старте проходят ознакомительный курс, в течение месяца изучают основы предпринимательства: специфику рынка, как продавать услуги и как набирать рабочих. После чего сдают онлайн-тест. Если проваливают, все по новой, а отличники (их по статистике 60%) попадают в «Шаттл».

Участники акселератора получают пошаговое руководство: карточки с описанием, как найти клиентов и привлечь работников. Работа проходит в группах по шесть-восемь человек из разных городов, каждый выбирает себе несколько карточек-задач на неделю и опробует их на практике.

Партнеры отмечают планы и дальнейшие шаги в программе для управления проектами Trello, а общаются в основном по Skype и в чате Telegram. У каждой группы есть «капитан», это опытный франчайзи, который следит за дисциплиной и помогает участникам. Если кто-то не справляется с поставленной целью или не выходит на связь, то получает штраф — желтую карточку.

После семи карточек человек выбывает из «Шаттла». Первыми группами Решанов руководил лично.

Обучение построено на геймификации: партнеры борются друг с другом за лидерство в рейтинге франчайзи, «Шаттлы» соревнуются друг с другом по валовой выручке. Победители получают признание единомышленников и кубок — материальных выгод в этих соревнованиях нет. По словам Решанова, дух соперничества стимулирует предпринимателей: «Результаты видят все, и каждый хочет почувствовать себя крутым».

По словам Константина Дубровского, франчайзи из Норильска, выручка участников «Шаттла» за три месяца растет обычно на 30%, средняя в итоге составляет 2–5 млн руб. в месяц. «Если что-то происходит нехорошее, всегда есть к кому обратиться. Мы все из разных городов, при этом занимаемся одним и тем же. И доступ к такому ресурсу очень ценен», — признает франчайзи из Тулы Алексей Митяев.

Условия франшизы «Персональное решение»

С 2016 года цена франшизы зависит от выбранного формата: «Стартап», «Предприниматель», «Готовый бизнес», «Эксклюзив», «Инвестор». Минимальный паушальный взнос — 112 тыс. руб., максимальный — 1,97 млн руб.

Роялти также зависит от формата: от 0% в месяц для «Стартапа» до 4% для «Эксклюзива» и «Инвестора». Основное отличие в том, что «Стартап» и «Предприниматель» получают только набор материалов для запуска бизнеса и поддержку «Отдела заботы».

Остальные могут использовать бренд «Персональное решение», кол-центр, ИТ-системы и другие ресурсы центрального офиса.

Компания периодически опрашивает своих франчайзи, довольны ли они работой в сети — сейчас доля недовольных колеблется около 5–7%, два года назад доходила до 10–15%. Вряд ли дело только в образовательных инициативах Решанова. За несколько лет предприниматель создал ИТ-платформу, упрощающую работу франчайзи. Например, он запустил HRM-систему (от англ.

human resource management — управление персоналом), которая рейтингует исполнителей: собирает статистику, как часто они выходят на работу, насколько хорошо с ней справляются. Также в компании работает онлайн-система, которая собирает статистические данные о клиентах и предсказывает будущую нагрузку.

«По сути, мы создали полноценную ИТ-систему управления бизнесом по аутсорсингу персонала», — комментирует Решанов.

Недавно в компании начали использовать программу-рекрутера «Сан Саныч», задача которой — собирать рабочих на объекты: робот обзванивает людей из базы «Персонального решения» и спрашивает, готовы ли они в определенное время выйти на работу.

Софт сам распознает односложные ответы вроде «да» или «нет». Если сотрудник соглашается, в назначенный день робот повторяет звонок и будит рабочего. Если кто-то проспал и не отвечает, система автоматически начинает искать замену.

На разработку этих ИТ-сервисов предприниматель потратил 7 млн руб.

По данным компании, за пять лет «Персональное решение» продало около 820 франшиз. Но сейчас в сети работают лишь 250 партнеров, остальные изучили бизнес и продолжили работу под собственным брендом или закрылись. «Многие не нашли ценности в нашей компании, не увидели смысла платить роялти.

Надеюсь, сейчас эту ценность нам удалось создать», — говорит Решанов. В 2017 году его франчайзи увеличили выручку в два раза и получили более 1 млрд руб. выручки, оборот самой компании вырос на 10% и составил около 100 млн руб., прибыль — 28 млн руб.

«Персональное решение» по-прежнему оказывает услуги аутсорсинга персонала, но основные деньги ей приносит доход от франчайзинговой сети.

Взгляд со стороны: как компании удерживают франчайзи

«Мы выбрали рискованный путь»

Александр Коновалов, основатель франшизы магазинов X-Store (101 франчайзи)

«При заключении лицензионного договора партнеры брали на себя обязательство совершать оптовые закупки исключительно у нас.

Мы, в свою очередь, обеспечивали им лучшую цену, гарантию и скорость доставки. Но нередко партнеры находили в интернете лучшие предложения по ценам, что, конечно, их не устраивало.

Конфликт подогревали серьезные штрафные санкции за нарушение договора — сумма в 0,5 млн руб.

У нас как у управляющей компании было два пути: четко соблюдать условия договора и выписать штрафы тем франчайзи, которые делали закупки на стороне. Но мы выбрали более рискованный вариант.

Мы понимали, что за предложениями на рынке с экстремально низкой ценой всегда скрывается подвох — когда начинаешь работать с такими поставщиками, выясняется, что 70% товара нет в наличии, зачастую нет гарантии, а доставка очень долгая. И мы приняли решение разрешить франчайзи закупать товар у сторонних организаций.

В результате компания потеряла 15% оптовых закупок у партнеров, для которых была неудобна логистика из Москвы (например, в Иркутск). Но остались лояльные клиенты, которые на деле убедились, что работать с нами выгоднее».

«Условия стали более прозрачными»

Полина Кирова, директор по развитию федеральной сети рыбных супермаркетов «Рыбсеть» (74 франчайзи)

«До июня 2017 года роялти у нас составляло 20 тыс. руб. в месяц с любой торговой точки. Выплаты не зависели ни от метража, ни от оборота магазина. На лето, чтобы облегчить нагрузку на франчайзи, обычно мы делали скидку. В августе франчайзи начинали коллективно просить ее продлить. Они писали письма, звонили.

Мы решили пойти навстречу и упразднили роялти для всех, зато ввели паушальный взнос 100 тыс. руб. для новых франчайзи. Для нас это потери, но условия стали более прозрачными и понятными для франчайзи, что привлекло больше клиентов.

Партнеры закупают товар у нас, так что в минусе мы тоже не остались — за 2017 год продажи выросли в 2,8 раза». ​

Читайте также:  Франшиза макдональдс - все о франшизах

«Предприниматели не готовы перенимать технологии»

Ольга Седень, генеральный директор «СТС Групп» (десять франчайзи)

«Многие предприниматели, вдохновляясь идеей развития собственного дела под брендом и опекой «большого брата», зачастую не готовы перенимать технологии, в корне менять все бизнес-процессы и серьезно обучаться.

Философия «возьму имя и срублю денег, работая по старинке», является для нас, наверное, одной из главных причин расставания с партнерами.

Судя по нашей практике, известному бренду иногда намного проще масштабироваться вместе с командой, начинающей с чистого листа.

Конечно, если франчайзи нарушает стандарты, не справляется с клиентскими задачами, ведет нечистоплотную игру, то нужно с ним расставаться. С другой стороны, и сам франчайзер может легко спровоцировать конфликтную ситуацию. «Сырой» франчайзинговый пакет, непрозрачные условия партнерства, непродуманная маркетинговая стратегия, несоблюдение условий договора — главные камни преткновения.

Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда схема и бизнес-процессы, работающие как часы в одном регионе, совершенно неприменимы в соседнем. Огромная разница в кадровых потенциалах, ситуации на рынке труда, экономическом развитии и, конечно, менталитете жителей на первых порах заставляла нас в оперативном режиме и постоянно корректировать условия франчайзинга».

Источник: http://www.mediaindex.ru/rossiya/ekonomika/golodnyie-buntyi-kak-uderzhat-partnerov.html

Купите долю в бизнесе — франчайзинговой сети №1 в СНГ по услугам грузчиков

Новые предложения о продаже бизнеса

Москва и Московская область Окупаемость: до 1 года Выручка в год — 100 000 руб.

Стоимость — 1 473 000 руб.

Тверь, Центр Окупаемость: более 5 лет Выручка в год — 14 000 000 руб.

Стоимость — 60 000 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 36 000 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: от 3 до 5 лет Выручка в год — 15 600 000 руб.

Стоимость — 6 500 000 руб.

Чебоксары, Поволжье
Стоимость — 74 000 000 руб.

Стоимость — 2 500 000 руб.

Москва и Московская область Выручка в год — 220 000 000 руб.

Стоимость — 80 000 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 4 000 000 руб.

Территория России без указания региона Окупаемость: от 3 до 5 лет Выручка в год — 500 000 000 руб.

Стоимость — 210 000 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 20 000 000 руб.

Юг
Стоимость — 90 000 000 руб.

Краснодар, Юг, Владивосток, Дальний восток, Казань, Поволжье, Екатеринбург, Тюмень, Урал, Санкт-Петербург, Ленингр. обл., Москва и Московская область Окупаемость: от 3 до 5 лет Выручка в год — 1 000 000 000 руб.

Стоимость — 100 000 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 100 000 000 руб.

Центр, Москва и Московская область Окупаемость: от 2 лет до 3 лет

Стоимость — 40 000 000 руб.

Окупаемость: от 1 года до 2 лет Выручка в год — 14 000 000 руб.

Стоимость — 15 000 000 руб.

Стоимость — 299 000 000 руб.

Окупаемость: до 1 года Выручка в год — 7 200 000 руб.

Стоимость — 2 999 999 руб.

Москва и Московская область Выручка в год — 20 160 000 руб.

Стоимость — 5 800 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 1 000 000 руб.

Окупаемость: до 1 года
Стоимость — 1 500 000 руб.

Окупаемость: более 5 лет
Стоимость — 196 000 000 руб.

Москва и Московская область Выручка в год — 260 000 000 руб.

Стоимость — 200 000 000 руб.

Окупаемость: от 3 до 5 лет
Стоимость — 20 000 000 руб.

Другие страны
Стоимость — 10 000 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: до 1 года Выручка в год — 5 000 000 руб.

Стоимость — 1 100 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 160 000 000 руб.

Москва и Московская область Выручка в год — 4 000 000 руб.

Стоимость — 7 900 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: от 2 лет до 3 лет

Стоимость — 20 000 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: от 2 лет до 3 лет

Стоимость — 5 500 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 5 200 000 руб.

Краснодар
Стоимость — 30 000 000 руб.

Тверь Окупаемость: более 5 лет

Стоимость — 5 100 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 480 000 руб.

Новгород
Стоимость — 32 000 000 руб.

Казань, Поволжье Окупаемость: от 3 до 5 лет Выручка в год — 32 000 000 руб.

Стоимость — 25 000 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: от 3 до 5 лет Выручка в год — 70 000 000 руб.

Стоимость — 130 000 000 руб.

Стоимость — 1 090 000 руб.

Санкт-Петербург, Ленингр. обл.
Стоимость — 2 000 000 руб.

Нижний Новгород, Поволжье Окупаемость: от 1 года до 2 лет Выручка в год — 36 000 000 руб.

Стоимость — 12 250 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: более 5 лет Выручка в год — 660 000 руб.

Стоимость — 5 500 000 руб.

Брянск
Стоимость — 19 900 000 руб.

Москва и Московская область Выручка в год — 410 000 000 руб.

Стоимость — 330 000 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 17 500 000 руб.

Орел, Центр Окупаемость: от 2 лет до 3 лет

Стоимость — 12 000 000 руб.

Территория России без указания региона Окупаемость: от 1 года до 2 лет

Стоимость — 10 000 000 $

Москва и Московская область Окупаемость: от 1 года до 2 лет Выручка в год — 10 800 000 руб.

Стоимость — 3 500 000 руб.

Стоимость — 4 900 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: от 2 лет до 3 лет Выручка в год — 160 000 000 руб.

Стоимость — 80 000 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 0 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 1 400 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 2 000 000 руб.

Санкт-Петербург, Ленингр. обл. Окупаемость: до 1 года

Стоимость — 399 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: от 3 до 5 лет

Стоимость — 200 000 000 руб.

Екатеринбург, Урал Окупаемость: от 2 лет до 3 лет Выручка в год — 17 000 000 руб.

Стоимость — 19 900 000 руб.

Санкт-Петербург, Ленингр. обл.
Стоимость — 1 350 000 руб.

Окупаемость: от 3 до 5 лет Выручка в год — 62 507 000 руб.

Стоимость — 200 000 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 16 000 000 руб.

Окупаемость: до 1 года
Стоимость — 1 000 000 руб.

Орел, Центр
Стоимость — 40 000 000 руб.

Окупаемость: от 3 до 5 лет
Стоимость — 39 000 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: от 1 года до 2 лет Выручка в год — 7 200 000 руб.

Стоимость — 3 250 000 руб.

Читайте также:  Как открыть бизнес мороженого - все о франшизах

Москва и Московская область
Стоимость — 85 000 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 8 000 000 руб.

Екатеринбург Окупаемость: от 2 лет до 3 лет

Стоимость — 20 000 000 руб.

Окупаемость: до 1 года Выручка в год — 15 000 000 руб.

Стоимость — 1 350 000 руб.

Стоимость — 1 600 000 руб.

Москва и Московская область Выручка в год — 10 000 000 руб.

Стоимость — 3 880 000 руб.

Нижний Новгород Окупаемость: от 1 года до 2 лет Выручка в год — 5 000 000 руб.

Стоимость — 1 700 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 6 000 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: более 5 лет

Стоимость — 8 200 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 100 000 000 руб.

Стоимость — 5 500 000 руб.

Москва и Московская область Окупаемость: от 1 года до 2 лет Выручка в год — 40 000 000 руб.

Стоимость — 13 000 000 руб.

Другие страны Окупаемость: более 5 лет Выручка в год — 660 000 €

Стоимость — 1 000 000 €

Москва и Московская область
Стоимость — 4 500 000 руб.

Стоимость — 12 000 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 280 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 3 800 000 руб.

Москва и Московская область
Стоимость — 35 000 000 руб.

Нижний Новгород, Поволжье Окупаемость: от 1 года до 2 лет

Стоимость — 22 000 000 руб.

Другие страны, Юг, Сибирь, Дальний восток, Северо — запад, Поволжье, Центр, Урал, Санкт-Петербург, Ленингр. обл., Москва и Московская область
Стоимость — 130 000 руб.

Иваново, Калуга, Кострома, Курск, Липецк, Орел, Рязань, Смоленск, Тамбов, Тверь, Тула, Ярославль, Белгород, Брянск, Владимир, Воронеж, Центр, Москва и Московская область Окупаемость: от 2 лет до 3 лет

Стоимость — 50 000 000 руб.

Источник: http://deloshop.ru/catalog/prodaja/77931/kupite-dolyu-v-biznese-franchayzingovoy-seti—v-sng-po-uslugam-gruzchikov

Franchay.ru

02 августа 2016

Не так давно «Персональное решение» открыло свой филиал в Бишкеке, столице Киргизии. В момент, когда новые партнеры приехали стажироваться в центральный офис компании, контент-менеджер компании Игорь Саблин специально для наших читателей взял у них интервью.

Игорь Саблин: Сегодня у нас уникальное интервью, ведь Вы наши единственные партнеры в Киргизии. Первый вопрос напрашивается сам собой: как Вы пришли к тому, чтобы стать партнёром российской компании, ведь, наверное, проще было найти киргизскую компанию?

Бакытбек Сулайманов: Мы с сестрой долго думали, анализировали, изучали…

Назгуль Сулайманова: Да, изначально мы просто выбирали какую-нибудь франшизу, смотрели различные компании, в процессе изучения остановились на «Персональном решении». Почему? Потому что все, что мы увидели, вызвало доверие.

Компания серьезная, уже 8 лет на рынке, а когда открываешь свое дело под крылом партнера, хочется чтобы он был серьезный и проверенный. К вопросу, почему именно российская компания.

В Кыргызстане Россию мы воспринимаем как надежного партнера, поэтому то, что вы российская компания было только плюсом.

Игорь Саблин: Как вы пришли к решению открыть собственное дело? Чем Вы занимались до этого?

Назгуль Сулайманова: У нас с братом был опыт в торговле, был опыт в сфере услуг, связанный с дорожными работами. Сейчас мы решили продолжить развиваться в сфере услуг. Экономика Кыргызстана растет, фирм становится больше, а значит и растет потребность в различных услугах, в том числе и в аренде рабочей силы. 

Игорь Саблин: Какие франшизы Вы рассматривали перед тем, как выбрать нас?

Назгуль Сулайманова: Рассматривали франшизы в сфере питания, торговли детскими товарами, развлечений, то есть к аутсорсингу разнорабочих мы пришли не сразу.

Игорь Саблин: А какая сейчас вообще экономическая обстановка в Кыргызстане? Я так понял, что подъем?

Назгуль Сулайманова: Да, определенный подъем есть, хотя, есть некоторые признаки кризиса, который сейчас наблюдается в странах СНГ, но в сравнении с предыдущими годам — несомненно подъем.

Игорь Саблин: Кстати, об СНГ. Не секрет, что сейчас в странах СНГ бум франшиз, однако среди них очень много подделок, некачественных франшиз. Вполне нормально, что потенциальные франчайзи, чтобы не попасться на удочку мошенников, досконально проверяют своего будущего партнера. Как проверяли нас вы?

Назгуль Сулайманова: Мы внимательно изучали сайт, рекомендательные письма, отзывы, решающим моментом было оставление заявки и разговор с вашим менеджером.

Игорь Саблин: А с кем именно вы общались?

Назгуль Сулайманова: С Александром Михайловым, который нас впечатлил умением задавать правильные вопросы нам и хорошо отвечать на наши вопросы.

Игорь Саблин: Наше предложение понравилось в совокупности или были какие-то самые яркие его части, которые определили ваш выбор? 

Бакытбек Сулайманов: В первую очередь впечатлила CRM-система, которая позволяет минимизировать трудозатраты управлению персоналом, ну и само количество предоставляемых инструментов для ведения бизнеса нас тоже впечатлило. 

Игорь Саблин: Какие были Ваши первые впечатления о компании, когда Вы только к нам приехали?

Назгуль Сулайманова: Дело в том, что мы до этого смотрели видео с Денисом Решановым, долго общались с Александром, поэтому не было какого-то ощущения, что здесь все новое. 

Игорь Саблин: Как сильно изменились ваши представления об этом бизнесе за время пребывания у нас на стажировке?

Назгуль Сулайманова: Очень сильно. Можно сказать, нам открыли на многое глаза и закрыли много вопросов. Также нам указали на те ошибки, что мы уже успели сделать. Сейчас я чувствую, что пропал страх и появилась уверенность в собственных силах. Не все так тяжело, не все так страшно, а самое главное — у нас есть наставники, которые могут всегда помочь.

Игорь Саблин: Радует, что все так хорошо. Скажите, а у Вас есть какое-либо видение развития бизнеса? Или пока не задумывались над этим?

Назгуль Сулайманова: У нас есть четкая цель — стать № 1 в Бишкеке, а после и во всем Кыргызстане.

Игорь Саблин: Амбициозно! А за какой период хотите этого добиться?

Назгуль Сулайманова: За год.

Игорь Саблин: Ого! Тогда через год я свяжусь с вами и спрошу о результатах, интересно узнать, получилось ли. А сейчас задам последний вопрос: есть люди которым надоедает работать по найму, они хотят открыть собственное дело, но так как это слишком большая ответственность и большие риски, то многие не могут решиться на этою. Что бы вы им посоветовали?

Назгуль Сулайманова: Да, действительно многим надоедает рано или поздно работать по найму, мы тоже решились открывать бизнес, потому что захотели финансовой независимости.

Я считаю, что просто нужно побороть страх, принять это важное решение, определиться что ты хочешь делать, что ты можешь делать, после чего найти хорошего наставника в бизнесе, который как фонарь в темноте будет указывать верную дорогу.

Нужно верить в свои силы, но не стоит полагаться лишь на себя. Ну и самое главное — не лениться и идти к намеченной цели.

Игорь Саблин: Спасибо больше за интересную беседу и полезные советы, надеюсь, увидимся с вами через год и нам снова будет о чем поговорить! 

Подробнее о франшизе «Персональное решение»

Источник: http://franchay.ru/news/166

Ссылка на основную публикацию